El agile en las grandes empresas

Agile. Ágil. Suena bien. ¿Qué CEO no quiere definir a su empresa como ágil, dinámica o flexible?

El manifiesto agile se publicó en 2001 y ha supuesto una revolución en la industria de desarrollo de software, siendo además fácilmente replicable en otros sectores, proyectos o productos. Puede aplicarlo usted mismo para organizar un viaje familiar o una mera excursión dominguera.

La agilidad simplemente pregona y potencia aspectos tan triviales como las personas y sus interacciones, la colaboración con los clientes, las respuestas rápidas a los cambios o hacer que las cosas funcionen – en inglés diríamos ‘make it happen’-. Y lo hace poniendo un poquito por detrás los procesos, las herramientas, la documentación, los contratos o los planes de proyecto.

Pues bien, en muchas grandes empresas -y no tan grandes- autodenominadas ágiles se sigue inundando con burocracia, trámites y procedimientos a cualquiera que se salga del camino recto marcado por algún mandamás del pasado.

¿Tiene usted una increíble oportunidad de negocio en febrero? Espere a que se apruebe el presupuesto del año que viene. ¿Su funcionalidad proporciona un valor incalculable a sus clientes ahora mismo? No lo entregue hasta cargar en la herramienta corporativa todas las evidencias de su correcto funcionamiento -o peor, ¡hasta terminar el sprint!- ¿El alcance del proyecto se ha quedado obsoleto mientras lo ejecutaba? Circulen, nadie quiere aparecer con una bolita roja en el informe a la PMO.

Rara es la empresa cotizada que no se haya puesto una medalla de agilidad, realice reuniones diarias con todo el mundo de pie, llame refinamientos a los análisis que ya venía haciendo o tenga post-its de colores pegados en la pared con las tareas relevantes de la semana. Pero nada de esto satisfará a su agile coach de referencia.

De lo que debemos hablar es de la cultura. Todos los miembros de la comunidad que se proponga ser ágil deben interiorizar los cambios, la adaptabilidad y la colaboración tanto en el frondoso árbol del organigrama corporativo en cuestión como hacia clientes, proveedores o partners.

Uno de los valores de Qaracter es la flexibilidad, que es nuestra manera de entender y aplicar la agilidad. De esta manera, nuestros consultores certificados en marcos de trabajo ágiles (e.g. Scrum) han desarrollado con éxito productos tanto internos como de nuestros clientes. Pero la clave no está en la rectitud en la aplicación del marco seleccionado, si no en el mindset corporativo.

Entendemos que la verdadera transformación pasa por un cambio de mentalidad y comportamientos, en el que todos los miembros de la organización, desde el nivel operativo hasta la alta dirección, adopten principios como la adaptabilidad y el foco en el cliente. Esto implica eliminar silos, derribar barreras jerárquicas y fomentar la cooperación. La agilidad requiere un esfuerzo conjunto para transformar la burocracia en facilitación, los procesos en interacciones y las normas en guías maleables, poniendo foco en las necesidades reales del negocio y la creación de valor.

El agile no es una metodología, es, una vez más: cultura, mentalidad y colaboración.

La revolución tecnológica de las últimas décadas amenaza con dejar en el olvido las revoluciones de los siglos precedentes, y la agilidad ha demostrado ser de enorme utilidad en entornos rápidamente cambiantes.

Las grandes corporaciones deben abrazar de verdad la filosofía agile para evitar ser engullidas por las jóvenes y dinámicas start-ups con hambre de éxito.

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Alexis Vilas

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